Ｄｕｎｈｉｌｌ

    這么講像外交辭令，說(shuō)白了，就是說(shuō)歷峰快成了瘋?cè)嗽毫�。魯伯特首先把眼光放在削減成本上：他關(guān)閉了在瑞士的手表工廠(chǎng)，關(guān)了 １０ 多家蘭姿（Ｌａｎｃｅｌ）和登喜路專(zhuān)賣(mài)店，還取消了一些浪費(fèi)過(guò)多的報(bào)銷(xiāo)款項(xiàng)；他將公司手中的部分英美煙草公司股票變現(xiàn)，償還了將近 １０ 億美元的債務(wù)；他招聘新的首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官以及幾個(gè)品牌經(jīng)理，叫他們搞創(chuàng)新。此后，卡地亞推出了新款系列女表及珠寶，還有一些較便宜的產(chǎn)品。公司下屬的其他部門(mén)紛紛仿效。

    重組新業(yè)務(wù)模式

    經(jīng)過(guò)兩年多大膽的拯救行動(dòng)，魯伯特帶領(lǐng)歷峰集團(tuán)渡過(guò)了難關(guān)。但問(wèn)題是，長(zhǎng)期成功與短期成功是兩碼事，下一個(gè)難關(guān)又將是什么？回顧這次危機(jī)，魯伯特認(rèn)為關(guān)鍵的問(wèn)題在于，公司的核心業(yè)務(wù)一旦受到影響，沒(méi)有其他的業(yè)務(wù)能補(bǔ)充足夠的現(xiàn)金流。他要加強(qiáng)“核心業(yè)務(wù)＋現(xiàn)金流業(yè)務(wù)”的業(yè)務(wù)模式結(jié)構(gòu)。

    回顧歷峰集團(tuán)的歷史，重組結(jié)構(gòu)是魯伯特的前輩們用以確立歷峰集團(tuán)在奢侈品行業(yè)巨頭地位的重要手段。

    １９８８年南非總公司倫勃朗集團(tuán)著手重組國(guó)際業(yè)務(wù)，在總公司和樂(lè)富門(mén)國(guó)際公司之間增設(shè)了一個(gè)控股公司——即歷峰集團(tuán)，由歷峰持有樂(lè)富門(mén)３３％的股份；１９９０年，歷峰對(duì)樂(lè)富門(mén)的控制權(quán)增至６３．２％；同年，歷峰增持登喜路的股權(quán)至５６．９％。卡地亞和登喜路也開(kāi)始經(jīng)營(yíng)煙草。

    之后的１９９３年，倫勃朗集團(tuán)的香煙業(yè)務(wù)發(fā)展到頂峰，控制南非香煙市場(chǎng)８５％以上份額。然而全球反煙情緒高漲，對(duì)煙草商構(gòu)成不小的威脅。樂(lè)富門(mén)國(guó)際公司也面臨稅率高昂、競(jìng)爭(zhēng)加劇、負(fù)面報(bào)道、市場(chǎng)萎縮以及香煙廣告被嚴(yán)格限制等困境。雖然公司通過(guò)開(kāi)拓印度和蘇聯(lián)市場(chǎng)得以繼續(xù)成長(zhǎng)，但日益惡化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境使其捆綁奢侈品和香煙的策略日顯頹態(tài)，先前成功的香煙滲透經(jīng)營(yíng)策略已不適應(yīng)時(shí)代潮流。

    魯伯特接管公司后，馬上通過(guò)換股方式把奢侈品部門(mén)與香煙部門(mén)分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，設(shè)立旺多姆奢侈品集團(tuán)經(jīng)營(yíng)奢侈品，歷峰持有旺多姆奢侈品集團(tuán)７０％的股權(quán)，原來(lái)在樂(lè)富門(mén)國(guó)際公司旗下的卡地亞和登喜路被并入旺多姆奢侈品集團(tuán)。１９９８年，歷峰又以２０億美元收購(gòu)?fù)�多姆剩余３０％的股�?quán)，使之成為全資子公司。而原來(lái)的樂(lè)富門(mén)國(guó)際公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)香煙業(yè)務(wù)，歷峰持股６６．７％。