作為歷峰集團的執行董事長約翰·魯伯特有著運營奢侈品公司的殺手锏。那就是架構“奢侈品＋現金流業務”的雙重業務模式，以現金流業務支撐奢侈品業務收購所需的龐大現金流

　　說起奢侈品集團，人們首先想到的永遠是路易威登（ＬＶＭＨ）。的確，從銷售規模上看，路易威登集團多年來一直占據第一的寶座，歷峰集團（Ｒｉｃｈｅｍｏｎｔ）和古姿集團（Ｇｕｃｃｉ）則緊隨其后。

　　不過若按盈利能力給奢侈品集團排個次序，歷峰集團就會把這兩個對手遠遠甩在身后。截止２００７年１２月３１日，歷峰集團市值達到３６１．４億美元，在奢侈品公司中名列第二，銷售規模僅為ＬＶＭＨ的１／３，但其凈利潤率卻高達２７．５９％，遠高于ＬＶＭＨ的１４．１１％。

　　作為歷峰集團的執行董事長約翰·魯伯特（ＪｏｈａｎｎＲｕｐｅｒｔ）有著運營奢侈品公司的殺手锏。那就是架構“奢侈品＋現金流業務”的雙重業務模式，以現金流業務支撐奢侈品業務收購所需的龐大現金流。

　　化解危機

　　約翰·魯伯特一直過著養尊處優的生活，直到六年前的一天。

　　在這之前，他愛在開普敦郊外公司的莊園里款待客人；熱衷于高爾夫運動；經常乘坐私人噴氣飛機前往歐洲、亞洲或美國，照看家族在世界各地的生意。魯伯特的家族在南非是第二富，僅次于奧本海默家族（南非礦業巨頭）。作為世界頂級奢侈品集團的最大股東，他的生活就該是這個樣子。

　　但六年前的一天，歷峰集團時任ＣＥＯ下臺，魯伯特才驚訝地了解到，擁有卡地亞（Ｃａｒｔｉｅｒ）、梵克雅寶（ＶａｎＣｌｅｅｆ＆Ａｒｐｅｌｓ）、萬寶龍（Ｍｏｎｔｂｌａｎｃ）、登喜路（ＡｌｆｒｅｄＤｕｎｈｉｌｌ）等知名品牌的公司，正在快速走下坡路。他的父親和他把這家公司打造成了國際明星，但當時它的利潤卻猛降了４６％，股票也縮水了。

　　情況危急，他決定親自出任ＣＥＯ一職。

　　Ｃａｒｔｉｅｒ

　　魯伯特說：“２０世紀９０年代，我們的公司就像站在電梯里——就是站著不動，也會一直向上升。但后來，我們沒能及時應對經濟不景氣、恐怖襲擊和ＳＡＲＳ流行對奢侈品行業帶來的影響，公司開始處于不利的局面。”

　　或許是由于魯伯特大部分時間都在南非，遠離日內瓦歷峰集團總部和巴黎卡地亞辦公室，他根本沒有注意到公司運營成本膨脹到了什么程度，直到集團因嚴重缺乏現金，被迫貸款支付當年股息，魯伯特這才如夢初醒。他說，“如果那時的當務之急不是去當ＣＥＯ，那我就真不知道什么是當務之急了。”

　　２００２年秋，魯伯特出任ＣＥＯ，這時候的公司已經問題成堆：他們在倫敦、巴黎設有運營中心和行政管理中心，在日內瓦有四處辦公地點，固定成本很高，運營成本失控；他們沒有采用ＩＴ技術，也沒有零售運營，負責多個品牌的分銷商會把那些賣得不好的品牌丟在一邊不管；歷峰集團沒什么低端的奢侈品，也沒有香檳、手包之類的“軟貨”，這使它在經濟衰退時處于不利地位。

　　缺乏創造力和創新，帶來的危害甚至更大。２００２年，歷峰只有１３％的銷售額來自新產品，比此前兩年下降了２２％。以卡地亞手表為例，它的顧客主要是女性，但它五年都沒有推出一款新式女表；珠寶占卡地亞業務的一半比例，但也已經三年沒有拿出任何新系列了。卡地亞占據著歷峰銷售額的一半、營業利潤的四分之三以上，它出了問題，整個集團都被拖著下滑。

　　歷峰集團內的文化差異，也讓這一切更加棘手。它的總部在瑞士，萬寶龍在德國，登喜路在英國，卡地亞在法國，而對它控股的人幾乎不會說法語，大部分時間都呆在南非。“我真的就像空中交通管制員，得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起，”魯伯特說，“我就是住院精神病的醫生，因為在奢侈品行業，搞創造人的可能會帶有……嗯，創造性。”