Bvlgari：降低成本的高手，定位在珠寶市場(chǎng)最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其過(guò)去幾年降低成本、提高利潤(rùn)的能力。在2002年和2003年兩年中，Bvlgari將整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)理念從“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;高度關(guān)注成本”―――公司大幅削減了顧問(wèn)費(fèi)用和差旅費(fèi)。最重要的一點(diǎn)，Bvlgari將廣告開(kāi)支從銷售額的12%至14%調(diào)低到10%至12%之間，此舉為公司節(jié)約了大量運(yùn)營(yíng)成本。

BlueNile：靠網(wǎng)絡(luò)起家，1999年才面世的BlueNile，制勝法寶就是互聯(lián)網(wǎng)在線銷售。尋遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店鋪，因?yàn)樗�的所有珠寶商品僅通過(guò)銷售。這模式使得BlueNile的珠寶價(jià)格比同等級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜了20％―40％。短短6年間，BlueNile一躍成為全球最大的在線珠寶零售商。2004年銷售額比排名在其后面的三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總和還要多。

Tiffany：擴(kuò)張才是法寶，這是個(gè)擁有百年歷史的品牌，以銷售銀質(zhì)餐具起家。在保持穩(wěn)步擴(kuò)張這一方針下，Tiffany在美國(guó)本土保持著每年開(kāi)3－5家新店的發(fā)展速度。同時(shí)，由于在美國(guó)本土符合要求的店址越來(lái)越難找，Tiffany加大了在亞洲和歐洲的投資。

Coach：大規(guī)模推廣零售店，日本“買(mǎi)得起的名牌”――這個(gè)口號(hào)讓Coach成功轉(zhuǎn)型并成為增長(zhǎng)最快的頂級(jí)時(shí)尚品牌之一。而Coach大規(guī)模的擴(kuò)張零售店數(shù)量的行為更是其提升銷售能力的良方之一。至今，Coach銷售網(wǎng)點(diǎn)幾乎遍布全美，包括185家全價(jià)零售店和81家廠家直銷店。Coach總是不遺余力研究核心消費(fèi)群的流行走向，每次均搶先一步推出適應(yīng)需求的品牌主張和相關(guān)產(chǎn)品。

Hermès：低調(diào)的手工制品，Hermès無(wú)論在廣告還是在產(chǎn)品上，都顯得很“低調(diào)”。Hermès注重保留其手工制作的純粹性，經(jīng)營(yíng)上更以“穩(wěn)”字當(dāng)先。最近10年來(lái)，Hermès股價(jià)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大高于Gucci、LV等同業(yè)者。說(shuō)到Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因?yàn)槿绱耍�人力開(kāi)銷才會(huì)是Hermès最大的一筆營(yíng)業(yè)開(kāi)銷。

Burberry：靠多樣化取勝，Burberry的經(jīng)營(yíng)在過(guò)去十年里得到極大發(fā)展，尤其是RoseMarieBra－vo于1997年出任公司CEO以來(lái)，一改Burberry以前保守的風(fēng)格，組建了全新的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、銷售上大下工夫，第一年就為公司貢獻(xiàn)了1億美元的銷售收入。隨著歐美市場(chǎng)的日趨飽和，Burberry開(kāi)始將目光轉(zhuǎn)向中國(guó)等新興市場(chǎng)。